Ez a digitális átalakulás sorozatunk második része. Ha egy bizonyos cikket keresel a sorozatból, akkor itt megtalálod a linkeket:

• 1. rész – Bevezető
• 2. rész – Vállalati kultúra
• 3. rész – Üzleti folyamatok
• 4. rész – Technológia

A sorozat első részében megtudhattuk, hogyan buktatta meg a digitális világ a Kodakot. A csúcsidőszak alatt milliárdos bevételük volt, és több mint 140.000 embert foglalkoztattak világszerte. De aztán egy kicsi tárgy miatt, amit kamerás telefonnak neveztek, kénytelenek voltak csődeljárást indítani és a szabadalmaikat eladni.

De valahogy a Kodak a hamvaiból újjászületett. Igen, csak töredéke annak, ami korábban volt, de legalább a név tovább él. Visszatértek az alapokhoz, és rájöttek, hogy egyedülálló értékesítési pontjuk nem az, hogy filmet árulnak, hanem az, hogy emlékeket árulnak. „Kodak pillanatokat" árulnak.

Napjainkban képkereteket gyártanak és bébimonitorokat fejlesztenek integrált megosztással. A nehéz utat bejárva megtanulták, hogy a digitális transzformáció inkább a nyitottságot és az alkalmazkodóképességet jelenti, mint a technológiát. Ezen átalakulás legnagyobb hajtóereje a vállalati kultúra.

Felkészülés a digitális transzformációra

Manapság nem sok olyan cég van, ahol ne beszéltek volna a digitális transzformációról. De semmit sem érnek a tervek és a stratégiák, ha a vezetőség és a csapat nincs felkészülve a változásra. Új megközelítést kell alkalmazni, kívülről átformálva az egész vállalatot. Ez pedig a vállalati kultúrával kezdődik.

Kulturális változás szükséges, amely megköveteli, hogy a vállalatok folyamatosan felülírják a status quót, állandó formabontó kísérletezést végezzenek, és elfogadják a kudarcokat. És ez a vezetőséggel kezdődik.

A vezetőség feladata egy olyan kultúra bevezetése, amely támogatja a változásokat, miközben lehetővé teszi, hogy az átfogó stratégia megvalósítható legyen. Egyértelmű módszertant, oktatást és fegyelmezett erőfeszítést igényel. A digitális kultúra kulcsfontosságú vonásai közé tartozik az, hogy ösztönzi az együttműködést az egyéni erőfeszítésekkel szemben, a feladatok delegálását a teljes kontrollal szemben, a bátorságot az óvatossággal szemben, valamint a cselekvést a tervezéssel szemben. A vezetőségnek meg kell fogalmaznia és ösztönöznie kell ezt a viselkedést, de legfőképp el kell fogadnia ezt a magatartást és példát kell mutatnia.

A radikális változás gyakran a csapatok átalakítását, a munkakörök megváltoztatását és a hosszú távú üzleti folyamatokat érinti. Emiatt az emberek attól tartanak, hogy a hozzáadott értékük és a munkahelyük is veszélybe kerül.

A vezetőség feladata, hogy biztosítsa, hogy ez nem történik meg. Empatikusnak kell lenniük a csapatukkal, meg kell hallgatniuk és dokumentálniuk kell a problémáikat, és következetes erőfeszítéseket kell tenniük ezen kérdések megbeszélése érdekében. Hosszú távon ez az empátia növeli a bizalmat, és a változás végrehajtása során kevésbé ütköznek majd ellenállásba.